自考“企业管理咨询”笔记（13）
内容：
职能分析的方法
1、基本职能设计和调整的方法
这种方法就是企业基本职能与影响因素相关分析法。通过相关分析，对基本职能提出增加、强化、取消和弱化等不同建议。
1 ）按行业特点进行设计和调整。
a） 是否有必要增加新的基本职能。健全有关促进原料生产的管理职能是完全必要的。
b） 是否有必要细化某些基本职能。
c） 是否有必要简化某些基本职能。
d） 是否有必要强化某些基本职能。
2 ）按企业技术特点进行设计和调整。
a） 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。
b） 所需时间和周期过长，与高速度、高效率运转的生产技术系统不适应。
c） 技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求。
3 ）按外部环境特点进行设计和调整。
a） 分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能。
b） 分析各项基本职能充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。
4 ）按其他影响因素进行设计与调整。
a） 企业规模的影响。
b） 企业组织形式的影响。
2、关健职能设计和调整的方法
1）以质量管理为关健职能的组织结构。
2）以技术开发管理为关健职能的组织结构。
3）以市场营销为关健职能的组织结构。
4）以生产管理为关健职能的组织结构。
集权与分权设计的方法
1、分析影响集权与分权程度的主要因素
有普遍适用的标准模式，也不能从主要愿望出发去选择，只能根据影响集权与分权程度的客观因素，实事求是地加以确定。
1 ）产品结构及生产技术特点。
产品单一，更新换代速度慢，生产过程连续性强，要求集中经营、统一管理；市场和销售渠道各不相同，在这种情况下，只有加大分权程度，才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。
2 ）环境条件及经营战略。
环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素。环境越是不确定，决策者越难以获得准确必须加大分权程度才行。
3 ）企业规模与组织形式。
企业规模越大，经营管理越复杂，要作的决策就越多；决策权若过于集中，就会延误决策时间，降低决策效率，还会因情况不明而决策失误。
4 ）企业管理水平和干部条件。
不同行业和企业的内外部条件不同，集权与分权相结合的情况便应该有所差别；同一企业内部，单位有大有小、情况各异，也应区别对待，而且，同一企业处于不同发展时期，集权与分权的程度也会随之发生变化，不能因循守旧。
2、选择适合企业具体条件的管理体制模式
1 ）集权的职能制结构。
简称 U 型结构（ Unity Form ），亦称直线一职能制度结构。按照生产、销售、开发等职能来划分部门和设置机构。
（1） 实行直线——参谋制。
（2） 企业管理权力高度集中。
（3） 成本（费用）中心。公司总部才是投资中心和利润中心。
（4） 用于中小型的、产品品种比单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
2 ）分权的事业部制结构。
简称 M 型结构（ Multidivisional Form ），亦称联邦分权制。
企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部。在事业部内部仍是“统一政策，分散经营”。
负责某项产品（或地区）的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业。
利润责任中心。各事业部都实行独立核算、自计盈亏。公司总部是投资中心；在其统一领导下的事业部是利润中心；事业部所属于厂是成本中心。
3 ）子公司制分权型。
简称 H 型结构（ Holding Company Form ），行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。
子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。
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